Podcast-Folge #40
Krisenmodus: Projektkrisen schnell überwinden und bewusst nutzen

Ja und er und ich unterhalten uns auch über seine Hoffnung und Ambition, dass durch unsere Zusammenarbeit sein erstes eigenes Projekt, dass er mal von Anfang an leiten darf, nicht auch direkt im Krisenmodus startet. Sein Wunsch: Einmal sauber starten, das Projekt von Beginn an gut strukturieren, einen robusten, belastbaren Zeitplan erstellen, der gut abgestimmt ist und eine smoothe Umsetzungsphase erlaubt, in dem nicht jede Änderung alles ins Chaos stürzt.

Er fügt hinzu. Hier hat halt auch keiner jemals eine formelle Projektmanagement Schulung genossen. Und da bezog er sich selbst mit ein. Und dann sagt er‘s: „Chris, ich glaube, wir wissen gar nicht, wie es anders geht. Wir brauchen Unterstützung in Form von absoluten Grundlagen, Essentials und Best Practices. Sonst sind wir aufgeschmissen und kommen aus dem Modus nie raus. Wenn wir nichts anders machen, wird auch das Resultat gleichbleiben. Und darauf, auf diese Perspektive habe ich keine Lust. Wir müssen was tun.“

Und bevor wir uns gleich ins Chaos stürzen, der zarte, nett gemeinte Hinweis. Genau dafür habe ich das Projektmanagement Bootcamp als Trainingsformat in meinem Portfolio. Bislang lediglich für Business Kunden, seit diesem Jahr, 2024, auch als offenes Format für alle, die zwar Projekte leiten, jedoch nie eine formelle Grundlagenschulung genossen haben. Mehr erfährst du auf pm-botschaft.com/bootcamp. Ich verlinke es dir auch in den Shownotes. Dort bekommst du u.a. alles mit auf den Weg, das es braucht, um dein Projekt aus der Krise zu lotsen, Projekte im ruhigen Fahrwasser zu halten, oder ganz bewusst den Krisenmodus einzuleiten, um dein Projekt durch schwierige Phasen zu steuern, die aber genau diesen Modus brauchen. Der sich ohne unser Zutun ja eh einstellt. Dann jedoch sehr schnell im Chaos versinkt.

Sind Chaos und Krise dasselbe?

Da sind wir schon, beim Chaos. Was denkst du, sind Chaos und Krise Synonyme im Projektmanagement?

Grenzen wir die Begriffe Krise und Chaos mal voneinander ab und definieren sie für den Kontext von Projekten.

In gewisser sind beide Begriffe sehr ähnlich. Wobei Chaos eher den unsortierten Zustand beschreibt, der erstmal ist. Und damit meine ich weder gut noch schlecht ist. Er ist halt.

Eine Krise hingegen ist definitiv schlecht. Und definiert sich als Zustand in dem wir das Gleichgewicht verloren haben UND mit Umständen konfrontiert sind, die wir im aktuellen Moment nicht zu bewältigen wissen. So verstanden kann anhaltendes Chaos sogar der Auslöser für eine Krise sein.

Und ich sage bewusst „anhaltendes Chaos“. Denn ein Projekt lebt davon, dass du immer erst mal Struktur reinbringst. Ein Projekt ist immer Neuland. Neuland ist immer erst mal unbekannt und bisweilen chaotisch. Viele Leute reden mit. Viele Anforderungen fliegen durch den Raum. Viele Erwartungen werden explizit oder implizit formuliert. Zu aller Anspannung kommen ambitionierte zeitliche Ziele dazu. Während du gleichzeitig nur einen limitierten Umfang an Ressourcen und Budget zur Verfügung hast und bei der Qualität erst mal kein Abstrich gemacht werden darf. Warum auch ein Projekt starten, wenn ich gleich am Anfang sage 80% sind genug.

Und damit haben wir alles, was wir brauchen zur Abgrenzung. Chaos beschreibt die Projektmanagement-Welt mit 2 Dimensionen:

1. Unklarheit oder Uneinigkeit bzgl. der Anforderungen und Erwartungen. Das ist die erste Dimension.
2. Die zweite Dimension ist Unklarheit oder Uneinigkeit beim Lösungsweg.

Die 4 Gründe, die zu einer Krise führen

Kommt beides zusammen, nennen wir das im Projekt Chaos. Vielleicht ist dir die Stacey-Matrix ein Begriff. Ich hänge sie dir als Grafik schon mal ins Skript, dass du kostenlos herunterladen kannst. Verspreche allerdings auch noch eine weitere Folge zum Thema Modus Operandi zwischen Wasserfall klassischem PM und Agilität, wo die Stacey Matrix sicherlich die Hauptrolle spielen wird.

Du kannst zu Zettel und Stift greifen und zeichnest 2 Achsen, eine x und eine y Achse und an der senkrechten y-Achse steht Anforderungen/Einigkeit. Ganz unten sind die Anforderungen klar, verstanden und ihr euch alle einig. Ganz oben gibt es keine Einigkeit und keine Klarheit über die Anforderungen. Du fragst 10 Leute und bekommst 10 mal eine andere Antwort.

 
Und auf der waagerechten x-Achse steht Lösungsweg. Ganz links ist der bekannt und ganz rechts ist der unbekannt. Beide Achsen spannen eine Fläche auf und ganz oben rechts herrscht Chaos. Unklare Anforderungen treffen auf keinen Konsensus auf keine Ahnung vom Lösungsweg. Für Projekt heißt das Chaos.

Und hält dieses an, befindet sich dein Projekt in der Krise. Denn eure Aufgabe ist, Ordnung in dieses Chaos reinzubringen. Klarheit bzgl. der Anforderungen zu schaffen. Stakeholder zu alignen und deren Buy-In und Commitment einzuholen sowie einen Lösungsweg zu erarbeiten und zu exekutieren.

Das ist jedoch nur einer von 4 Gründen, warum dein Projekt in der Krise landen kann:

Grund 1 für die Krise: Scope und Qualitätsanspruch unklar – Houston wir haben ein Problem

Sind Scope und Qualitätsanspruch unklar, weil Anforderungen unklar/nicht gleich verstanden/widersprüchlich wirds heikel. In diese Dimension und Kategorie von Gründen fällt auch das klassische Problem und Projekt-Risiko, dass eintritt und gelöst werden will. Etwas funktioniert nicht wie gedacht. Und weil kein Puffer eingebaut ist, kommt es zu Zeitverzug und die Krise ist da.

Die Zeit will wieder aufgeholt werden. So geschehen in einem Projekt in dem ich gearbeitet habe, wo erstmals ein Zug aus Aluminium gefertigt werden sollte. Es wurde Entwickelt. Es wurden Fertigungsmaschinen angeschafft. Es wurden Prototypen damit hergestellt. Damit wurden Stabilitätstests gemacht und nach knapp 2 Jahren Entwicklungszeit gehen die schief. Alles klar sehr vereinfacht.

Doch stell dir vor, die Karosserie sah nach Belastungssimulationen aus wie eine Ziehharmonika. Oder Akkordeon oder Schifferklavier. Je nachdem wo in der Republik du mir gerade zuhörst. Das war ziemlich bad und natürlich musste jetzt reagiert werden. Die getätigten Investitionen mussten abgesichert und die verlorene Zeit irgendwie wieder aufgeholt werden. Nun brauchte es den berühmten Turnaround.

Grund 2: Plötzliche Budgetkürzungen

Grund 2 von 4 für eine Projektkrise können plötzliche Budget-Cuts darstellen. Bzw. Ressourcen die entzogen werden. Und jetzt erinnre dich kurz zurück an die Definition der Krise – das Projekt gerät aus dem Gleichgewicht. Ihr seht euch Umständen gegenüber, wo ihr erst mal nicht wisst, wie das ganze nun noch zu bewältigen ist. Kein Wunder, wenn dir bspw. gerade die Leute aus dem Projekt abgezogen worden, weil ein anderes wichtiger geworden ist.

Jetzt gilt es das Gleichgewicht wieder herzustellen. Für dein Projekt heißt das erst einmal: An den Dimensionen Zeit oder Qualität/Scope schrauben. Bzw. neu berechnen und meist auch neu aushandeln. Geschieht derlei nichts, müssen mindestens neue, pragmatischere Lösungswege oder Abkürzungen her. Sicher nicht ohne Risiken.

Chaos jedoch bedeutet das nicht unbedingt direkt. In einer Krise kann auch ganz viel Klarheit herrschen. Denken wir an Evakuationen von Gebäuden bei Feueralarm oder Noteinsätze bei Verkehrsunfällen. Krise ja. Chaos und fehlende Strukturen nein.

Ja und Struktur ist ein gutes Schlagwort. Du siehst, wo wir uns beide jetzt gerade bewegen, wenn ich sage bei Budget-Kürzungen wird Zeit und Qualität neu verhandelt: Wir befinden uns Mitten im magischen Dreieck des Projektmanagements.

Grund 3: Plötzliche Zeitnot

Dimension 3 und damit Grund 3 für eine Krise ist Zeitnot bzw. Zeitmangel. Und auch hier ist kein Chaos vorprogrammiert. Diese Krise kann ausgelöst werden, weil wir spät dran sind und der Fortschritt zum aktuellen Zeitpunkt ganz anders geplant war und angesichts des unverrückbaren Meilensteins der ansteht. Das kann Start of Production oder der Launch einer Rakete ins All sei, wo unser Satellit mit muss. Jetzt muss ordentlich in die Hände gespuckt werden.

Die zeitliche Krise kann jedoch auch künstlich und bewusst hergestellt werden. Bspw. durch Verknappung der Zeit bzw. Acceleration/Expediting wenn Projekte beschleunigt werden sollen. Um jetzt doch 3 Monate früher fertig zu werden mit unserem Vorhaben. Die Gründe dafür lassen wir jetzt mal beiseite, stell dir einfach vor aus Unternehmenssicht macht das total Sinn, um eine große Business-Opportunität zu nutzen oder vielleicht war auch der Wettbewerber mit einem neuen Produkt früher draußen und jetzt müsst ihr schneller als geplant nachziehen.

Sicher ist das eine andere Art von Krise als ein ungelöstes technisches Problem oder plötzlich entzogene Ressoucen. Doch es greifen dieselben Mechanismen. Bzw. du willst dasselbe tun, um am Steuer zu bleiben. Doch darauf kommen wir gleich. Es fehlt noch eine Dimension.

Grund 4: Dein Team zerbricht

Magisches Dreieck wirst du jetzt sagen, Chris. Das hat nur 3 Dimensionen. Was wäre das denn für ein Dreieck? Wenn du es jetzt schon besser weißt, hast du womöglich die Podcast-Folge #28 gehört. Darin erweitere ich das magische Dreieck um die Dimension Team-Spirit/Team-Moral. Die Gründe dafür erläutere ich in der Episode. Mit dir will ich beleuchten, warum das zur Krise werden kann. bzw. das liegt glaube ich auf der Hand und kennst du ganz sicher. 

Selbst wenn sich die Dimensionen Zeit, Ressourcen/Budget und Qualität/Scope nicht verändern, du aber plötzlich eine mega Fluktuation im Team hast oder Verwerfungen aufgrund von Streit/ungelösten Konflikten auf der Beziehungsebene oder einfach nur unmotivierte Projektmitarbeitende. Dann habt ihr auch eine Krise. Das nennen wir selten so. Doch auch hier greifen dieselben Mechanismen, um die Krise zu managen und wieder aus ihr heraus zu kommen.

Krisenmodus: Checkliste für mehr Souveränität im Umgang mit der Krise

Chaos und Krise abgegrenzt. Gehen wir mal rein in die Frage, wie komme ich da raus, indem wir uns anschauen, was im Krisenmodus denn anders ist. Was du und dein Team anders machen müsst. Wie ihr eigentlich mit der Krise umgeht, um dann peux a peux wieder ins ruhige Fahrwasser zu kommen?

Die Krisen-Checkliste Stück für Stück betrachtet

Am Ende des Tages sind es jetzt 12 Schritte, die wir gemeinsam durchgehen und wenn du e Zettel und Stift bei der Hand hast, dann verpasst du erstmal nix, wenn du nicht direkt das Skript vor der Nase hast.

Gehen wir es mal durch von oben nach unten. Meine Devise kennst du wahrscheinlich heißt immer People first. Mehr geht's also da drum, dass du zu allererst mal mit den Stakeholdern in deinem Projekt sprichst, um das Problem überhaupt greifbar zu machen. Zu verstehen gar nicht. Was sind die Gründe des Problems, sondern erstmal hey, was ist denn jetzt die Dringlichkeit, der Schaden, den es abzuwenden gilt, der Unterschied zum eigentlichen Plan, der jetzt eben die Unsicherheit auslöst? Und das Projekt mal eben auf den Kopf stellt.

Wenn die Problemstellung klar ist, dann setzt du dich mit allen Beteiligten zusammen und sprichst über eine Art von Rollenneuverteilung. Es kann sein, dass das Setup, was ihr jetzt habt, nicht das richtige ist, dass du also ganz andere Leute in diesem Projekt brauchst, um das Problem zu lösen oder dieselben Leute in einer ganz anderen Rolle brauchst. Und meist, weil ja so ein Problem, wenn man an einer Stelle auftritt, verengt das auch arg den Scope, also in der Regel siehst du dich einem ganz kleinen Kernteam gegenüber, die. Braucht. Alle anderen können womöglich für den Moment zur Lösung ohnehin nichts beitragen oder machen es nur komplizierter. Also wichtig ist jetzt, da die Komplexität rauszunehmen und euch richtig aufzustellen, und da siehst du auch, warum es so wichtig ist, ein grundsätzliches Problemverständnis am Anfang zu haben.

So, dann steht ihr aber bitte noch nicht vom Tisch auf. Dann ist ganz wichtig, dass ihr gemeinsam den Impact, also die negative Wirkung, das Ausmaß des Problems framed beziehungsweise greifbar macht. Und da ist jetzt eine Sache ganz wichtig, nämlich dass ihr die unmittelbare Gefahr abwendet.

Gefahr sage ich jetzt mal als allererstes für Leib und Leben, und da spreche ich aus Erfahrung. Ich hab ja viele Jahre im Lebensmittelbereich gearbeitet und hab auch große Pharma Kunden, was für die der absolute Supergau ist, ist wenn in Lebensmitteln irgendwelche Bakterien drin sind, die da nicht rein gehören oder ein Medikament Nebenwirkungen hat, die wir jetzt erst erkannt haben und eben am Ende des Tages Leib und Leben in Gefahr bringen, dann heißt es ganz schnell.

Die Ware zurückholen, sperren lassen, alles Unternehmen, das sicherstellt, dass niemand das Ganze in die Hände bekommt.
Im Prinzip ist es wie bei einem Feuer gucken, dass er das so schnell wie möglich Eindämmt und es nicht überspringt auf weitere Häuser.
Und da ist jetzt erstmal völlig Wurst, wie er das macht. Das können buschfixes Workarounds sein, also irgendwelche getürkten Lösungen, völlig egal, solange es dazu führt, dass die Gefahr in Verzug abgewendet wird, nichts Schlimmeres aus dieser Krise entstehen kann, ist der Sinn und Zweck schon erfüllt, das muss keine Lösung für die Ewigkeit sein, meist ist der kurze, pragmatische Weg genau der, den ihr da wählen solltet und erst in einer zweiten Stufe oder Phase.

Wendet ihr euch dann den Gründen der Quelle des Problems zu, um herauszufinden, woran lag das jetzt eigentlich, was waren die Ursachen und wie können wir das künftig verhindern?

Ja, und dann heißt es in die Hände gespuckt, Aktion also jetzt werden nicht große aufwendige Pläne geschrieben, sondern jetzt wird agiert, gegengesteuert, gemacht, getan, ganz fleißig depriorisiert andere Aktivitäten, die nicht zur Lösung des Problems, zur Abwendung der Krise beitragen, werden auf nahe 0 runtergefahren. Ihr braucht absoluten Fokus auf das eine Thema, was vor euch liegt, nämlich die Krise, versuche das ganze Halbseiten auf einer halben Arschbacke zu lösen, könnten ganz arg nach hinten losgehen.

Auch hier brauchst du meist keine Riesenteam, sondern eine eingeschworene Gemeinschaft, die genau weiß, was sie tut, weil sie über die Rollen gesprochen hat, weil ihnen klar ist, wo das Ganze hinführen kann. Wenn wir jetzt nichts unternehmen und dann rausgefunden hat, woran liegt das und wie können wir es abstellen für die Zukunft.

Und was dann auch auf der Hand liegt und du mitunter schon erlebt hast, ist, dass ihr euch dann fast mehrmals täglich synchronisiert aus den vielleicht wöchentlichen oder zweiwöchigen Projektkernteammetings wären auf einmal dailies.

Er arbeitet in viel kleineren Iterationsschleifen, trefft euch manchmal früh, mittags, abends zum Abgleich zur Abstimmung, zu gucken, was hat sich getan, haben diese ersten Aktivitäten schon Wirkungen und Effekte erzielt, können wir das Problem eindämmen. Die Ursache nachvollziehen haben wir ne Ahnung wie wir schnell rauskommen aus der Krise.

Und genau das, die Ergebnisse aus diesen kurzen Syncro Meetings kommuniziert ihr dann nach außen an die wichtigsten Stakeholder.
Das ist insbesondere deswegen wichtig, weil die werden sonst reichlich nervös, wenn sie einen Tag lang nichts von euch gehört haben. Und was du jetzt nicht willst, ist nervöses Stakeholder. Die euch dazwischen funken, die immer so ne Art Störfeuer sind, weil sie sich nicht gut eingebunden, nicht gut abgeholt und informiert fühlen.

Was euch dazu extrem dienlich sein könnte. Und da sind wir auf deiner Checkliste bei der Nummer 8. Die ganzen Informationen, die ihr da zusammentragt die notwendig sind. Um da Struktur reinzubringen, um klarzumachen, wo steht ihr, was ist noch nötig, was habt ihr euch vorgenommen, wann habt ihr euch das vorgenommen, wer ist wo im Lied, tut euch den Gefallen und visualisiert die Daten und macht sie irgendwo für alle Stick oder frei zugänglich, damit die sich Informationen auch ziehen können und nicht nur davon abhängig sind, dass du sie permanent weiß, ich nicht über Telefon, E-Mails, sonst was informierst, da hast du den ganzen Tag sonst nichts anderes zu tun. Idealerweise sind diese Visualisierungen ein Ergebnis.

Der Arbeit des Kernteams und alle anderen, die nicht Teil des Kernteams sind, wissen, wo das liegt, wie das aufgebaut ist und wo sich Infos herholen können, bevor sie auf dich oder anderen Team direkt zukommen.

Warum die Checkliste für jede Krise universell gilt

Dass ist jetzt die Stelle, wo du sagen könntest: Chris, warte mal einen Moment, du hast davon gesprochen, es greift immer derselbe Mechanismus in der Krise und du hast 4 verschiedene Gründe aufgeführt, wie wir in die Krise reinkommen. Und das ganze Thema Gefahr für Leib und Leben abwenden und Root Cause Analyse, also Ursachenanalyse und wo kommt das Problem her und dann Gegenmaßnahmen einleiten. Das macht komplett Sinn für den Fall, dass wir ein Problem haben und mit Anforderungen konfrontiert sind, die wir so nicht auf dem Schirm hatten. Nehmen wir das Beispiel vom Lebensmittelhersteller, der im neuen Produkt auf einmal in der Testlaufphase Bakterien hat. Klar muss dann alles gestoppt werden, die Ware muss zurückgeholt werden. Die darf auf jeden Fall in die Hände des Konsumenten, und da macht das alles Sinn.

Doch, wenn du jetzt an Budget-Kürzungen denkst. Oder an "Hey, ihr habt jetzt 3 Monate weniger Zeit für das Projekt" oder auch an den Fall wichtiger Teammitglieder Erfahrungsträgerinnen verlassen das Projekt. Wieso brauch ich da eine Impact Analyse? Warum gibts da Gefahr für Leib und Leben und warum muss ich das Problem analysieren? Das Problem liegt ja auf der Hand: Ich hab jetzt weniger Geld, ich hab jetzt weniger Zeit oder ich hab nicht mehr die richtigen Leute wie vorher. Warum greift denn derselbe Mechanismus?

Das ist auch die Stelle, an der ich dafür plädiere, viel öfter bewusst gezielt in den Krisenmodus zu gehen. Denn in der Regel machen wir das in den letzten 4 Fällen nicht. Doch lass uns das mal beide wirklich systematisch jetzt angucken. Anhand von paar Beispielen, damit du erkennst. Huch ja, da ist was dran.

Nehmen wir mal den Budget Cut, also eure Gelder, eure Ressourcen werden beschnitten im Projekt, du hast schlichtend schlussendlich am Tag weniger Geld, was muss ich da jetzt analysieren? Gehen wir mal der Ursache auf den Grund, warum wir jetzt weniger Geld haben und dann nehmen wir einfach mal das Beispiel von einem Startup. Da gibt es ja mehrere Funding Phasen beziehungsweise Phasen, in denen die Business Angel Geld die gläubiger Geld zur Verfügung stellen, Series A/B/C sind da die Schlüsselworte. Und was ist, wenn jetzt auf einmal so eine Fundraising-Phase schief läuft? Wenn die abgebrochen werden muss?

Dann ist es natürlich so, dass du jetzt als projektleitende Person schauen musst, was passiert denn dann jetzt mit meinem Projekt und was passiert vielleicht auch mit den Leuten und wären jetzt welche ausgestellt, also im Sinne von gekündigt. Und was passiert mit den Ergebnissen, die wir bisher erarbeitet haben? Ist das irgendwie monetarisierbar, können wir jetzt kurz anhalten oder müssen wir noch irgendwas ganz dringend fertigstellen, solange noch irgendwie irgendwas da ist? Also, das ist gar nicht trivial und die Gefahr für Leib und Leben ist jetzt an der Stelle, die für die Company. Dahingehend, dass wenn die ganze Company jetzt deswegen zumachen muss. Dann gibt es gar kein Projekt mehr. Dann lohnt es sich sehr wohl, in eine Analyse reinzugehen. Wie können wir den größtmöglichen Schaden jetzt abwenden, vom Unternehmen genauso wie auf Projektebene? dahingehend, dass eine gewisse Konservierung der Ergebnisse stattfindet.
Und auch dahingehend, was passiert jetzt mit den Leuten im Projekt?

Und eine Root Cause Analyse kann jetzt dahingehend wichtig werden, dass ihr sagt, Hey, wie stellen wir unsere Projekte auf, sodass sie hier in der Start-up Umgebung sinnvolle Etappen bekommen, die sich auch an solche Funding-Phasen koppeln. Und das wird in der Regel auch so gemacht. Also die Gelder gibt es meistens nur für ganz konkrete Vorhaben, Ergebnisse, Meilensteine und so weiter und sofort.

Und klar, wenn jetzt so ne Serious A oder B gestoppt wird, dass ihr dann Maßnahmen ergreifen müsst und ihr euch vorübergehend in deinem Projekt in ner ganz anderen Situation, Phase und auch in ner anderen Setup befindet.

Gehen wir den Fall durch. Für ihr sollt 3 Monate schneller fertig werden. Ich hab das Beispiel genannt, Hey Huch, der Wettbewerber war ein bisschen schneller als wir mit einem sehr vergleichbaren Produkt und wenn wir jetzt nach irgendwie die Marktanteile retten wollen, die wir da dem Business Case zugrunde gelegt haben, dann müssen wir schnell agieren und vor allen Dingen wir müssen sehr fokussiert agieren und wir müssen eben auch gucken, wie das ganze Geld, was wir schon in der Entwicklung des neuen Produkts gesteckt haben, abgesichert werden kann.

Immediate Danger also die unmittelbare Gefahr für Leib und Leben, wäre jetzt sicherlich übertrieben, aber auch hier wieder aus Companiesicht ist das das nächste große Produkt, in das wir investiert haben, wo der Wettbewerber auf einmal schneller war?

Und auch da macht wieder die Rootcourse Analyse Sinn zu sagen, Hey, wie sieht unsere Entwicklungsprozess in der Zukunft aus, dass solche Überraschungen idealerweise nicht mehr auftreten, dass wir den Markt, die Wettbewerber gut im Blick haben, damit wir nicht viel Zeit und Geld in eine Entwicklung eines Produktes stecken, das leider zu spät am Markt sein wird und deswegen die ganzen Anteile das ganze große Stück vom Kuchen, was wir uns versprochen haben, so nicht eintreten wird, auch da ist wieder der Business Case ein ganz entscheidendes Schlüsselwort, weil der steht dir dann zur Debatte, und zwar von Anfang an des Projektes.
Wenn die Entwicklung solche Faktoren nicht berücksichtigt.

Und dass ihr dann natürlich sehr schnell sehr aktiv werdet, zeigt auch dieses Beispiel rauszufinden. Jetzt OK, was genau ist das, was der Wettbewerber da auf den Markt gebracht hat und wie finden wir Zeit, die wir gut machen können in unserem Entwicklungsprozess, was können wir beschleunigen, was können wir weglassen, wo muss der Fokus gesetzt werden, was müssen wir depriorisieren, um jetzt ganz schnell ebenso am Markt zu sein oder vielleicht noch einen draufsetzen und wenn wir jetzt schon das Listing Window, also da gibt es immer Zeitfenster, in denen überhaupt neue Produkte.

In Supermärkte, Discounter und so weiter und sofort reingebracht werden können, wenn wir ja schon jetzt zu spät sind und vielleicht sogar nicht nur 3 Monate, sondern 6 Monate daneben liegen. Was müssen wir tun, was sind die Zeichen der Zeit, was ist der Bedarf da draußen bei den Konsumenten, um dann doch das bessere Produkt zu haben und vielleicht sind dann der Wettbewerber die, die den Markt bereiten, den wir dann erobern.

Weil wir beweisen, die haben nur das zweitbeste Produkt, aber die haben schon mal unsere Zielgruppe sensibilisiert. Dann haben wir noch den dritten Fall, die gehen jetzt Expertinnen aus dem Team verloren, mitsamt ihrem Wissen.

Ist auf jeden Fall ne Krise wert. Wenn du mich fragst, weil auf die stütz du ja die ganze Durchführung des Projektes, die ganze Umsetzung und Gefahr für Leib und Leben ist wahrscheinlich auch hier wieder übertrieben. Auf der anderen Seite stell dir vor, dass es jemand aus der IT, und das ist ein ganz wichtiges It Projekt, da geht jetzt der Administrator oder jemand der auch bestimmten Quellcode entwickelt hat und auf einmal weiß keiner mehr ja wie logge ich mich eigentlich in das System ein, oder?

Boah, wie funktioniert der Datenimport oder oder oder? Auf einmal wird klar, das kann ja jetzt gar niemand und das kann ein ganzes Projekt lahmlegen. Bevor also diese Person abhaut, stellt sicher, dass ihr die richtigen Fragen stellt und sicher geht, dass die auch tatsächlich ersetzt werden kann oder ihr auf andere Systeme umziehen könnt, wo ihr wiederum die Hand drauf habt.

Auch hier wieder lohnt sich die Ursachenforschung. Hey, wie kanns eigentlich soweit kommen, wie kann da quasi eine Person so sehr Administrator sein, dass niemand anders im Unternehmen daran kommt, darüber Bescheid weiß? Diese super individuelle Abhängigkeit auflösen kann.

Soweit sollte es idealerweise niemals nie kommen. Irgendeine Form von Backup sollte es immer geben, für jede Person, deren Wissen, deren Kompetenz, dass das nicht zu jedem Zeitpunkt realistisch ist. Ja richtig, deswegen tun wir auch ne Menge, damit die Leute nicht abhauen.

Doch im schlimmsten Fall ist genau das das, worauf ich nachher angewiesen bin, wo ein Backup unersetzlich ist. Für die 3 Beispiele haben wir uns jetzt echt viel Zeit genommen. Ich glaub das war sehr wichtig, diesen Mechanismus auch auf diese Fälle anzuwenden und nicht zu glauben, hey, nur wenn wir quasi in ein technisches Problem rennen oder einfach etwas nicht funktioniert, wie wir dachten oder eben der Super-GAU eingetreten ist, dass genau dieser Krisenmodus greift und dieser Mechanismus im Krisenmodus und diese Checkliste, die wir uns ja gerade gemeinsam erarbeiten, sondern dass sie auch in den Fällen sehr wohl.

Relevanz hat und dir und deinem Team helfen wird, da Strukturen aufrechtzuerhalten oder neue zu etablieren, die es jetzt braucht, wo es dein Projekt erwischt hat, und zwar von welcher Seite auch immer.

In 12 Schritten raus aus der Krise

Ja, und an der Stelle macht es spätestens auch Sinn, mal zu reflektieren. Hey, haben wir eigentlich gewisse Stopkriterien erreicht, wenn ihr die am Anfang des Projekts nicht definiert habt, dann ist es vielleicht jetzt ganz gut, dich darüber zu unterhalten mit den relevanten Stakeholdern nehmen wir nur mal die Dimension Budget und das Zugprojekt, von dem ich vorhin gesprochen habe. Was ist, wenn die Lösung des Problems weitere 2 Milliarden Euro kostet?

Führt das dazu, dass wir diese 2 Milliarden Euro irgendwie flüssig machen und zur Verfügung stellen für das Projekt, damit die raus navigieren können aus der Krise? Oder führt das dazu, dass wir das Projekt anhalten oder sogar komplett stoppen und abbrechen?
Das ist nur mal eine Dimension und daran merkst du, dass es Sinn macht, sich durchaus auch am Anfang von einem Projekt, wenn es um das Thema Anforderungen und Erwartungen geht und natürlich auch Ergebnisse.

Sich auch klar darüber zu unterhalten, was sind mögliche Stop Kriterien ab dem wir einfach das ganze auch abbrechen, wissend, dass ich es ab dann mitunter nicht mehr lohnt oder Sinn macht andere Dinge zu verfolgen. Das tut natürlich mächtig weh, weil wir ordentlich Zeit und Geld da reingebuttert haben. Doch wirtschaftlich kann das für n Unternehmen absolut erfolgsentscheidend sein, oder drehen wir es rum? N Riesen Stolperstein wär n riesen finanzielles Grab und mitunter noch viel größere Wellen aufwerfen als es nur die Krise in dem isolierten Projekt heute tut.

Und mit all dem an der Hand sollte es euch dann auch leicht fallen, zu definieren und zu erkennen, wann ist denn die Krise wieder vorbei, wann könnt ihr in den regulären Modus Operandi wieder zurück wechseln. Das Problem als gelöst oder das Projekt als neu ausgerichtet betrachten.

Das ist dann die Phase, in der ihr all eure Projektpläne auf den Prüfstand stellt und anpasst, neu beurteilt, wo stehen wir, wie geht's weiter? Und diese Pläne nachzieht wieder verfügbar macht für alle sauber dokumentiert. Wo steht ihr jetzt nach der Krise, was sind die Erkenntnisse und wie haben wir gegengesteuert beziehungsweise wird jetzt in der Folge auch weiterhin gegengesteuert.
Da kann sich ne Menge geändert haben und da ist jetzt wieder ne ganz saubere Kommunikation wichtig. Ne Art neue Baseline die er einzieht ins Projekt.

Ja, und dann achtet auf eure Leute nicht verbrennen im wahrsten Sinne des Wortes. Alle, die jetzt hier Teil dieses Krisenstabs der Task Force waren, die haben ganz sicher ne Art von Pause verdient. Das sind in der Regel sehr anstrengende Zeiten. Arbeitsintensiv, nervlich hohe Anspannung. Der soziale Akku kann genauso aufgebraucht sein, da geht es jetzt drum, die Batterien wieder voll zu bekommen, denn du willst ja mit deinem Team zusammen noch ein Projekt ins Ziel navigieren.

Das sind also die Schritte, die aus meiner Erfahrung notwendig sind, um in dieser Krise zu bestehen und auch wieder strukturiert aus ihr herauszukommen, um zu wissen, Hey, wo sollte mir der Kopf stehen, auch da jetzt Struktur reinzubringen und nicht noch nervöser zu werden, als es die Lage ohnehin mit sich bringt.

Ja und das sind alle die Schritte, um aus der Krise auch wieder rauszukommen. Bzw. deine Checkliste, was peux a peux zu tun ist.

Kernbotschaft:

Der Krisenmodus ist ein switch im Modus Operandi. Euer Vorgehen ändert sich. Du musst einen neuen organisatorischen Rahmen schaffen. Und der kann alle Dimensionen deines Projekts berühren. Die Zeit, bspw. wie oft ihr euch zu Teambesprechungen trefft und in welcher Frequenz du mit den wichtigen Stakeholdern kommunizierst. Das Budget, weil ihr mitunter ganz schnell ganz zusätzliche Gelder flüssig machen müsst, um Schaden abzuwenden. Der Scope und die Qualität, weil sonst vielleicht gar nichts bei raus kommt und all der Aufwand umsonst war. Oder das Team, weil du jetzt vielleicht andere Ressourcen, andere Experten brauchst, um die Krise zu bewältigen.

Den Krisenmodus bewusst einsetzen

Bleibt noch die letzte Frage. Kann ich den Krisenmodus auch bewusst als Instrument nutzen, um kritische Phasen im Projekt besser zu managen?

Die Antwort kannst du dir jetzt selbst geben. Unbedingt! Nichts ist hinderlicher als ein starrer Modus Operandi. Sich weiter zwei-wöchentlich mit dem Kernteam zu treffen, macht in der Krise einfach gar keinen Sinn. In der Zwischenzeit hat uns die Realität 3x überholt, wir rennen nur noch hinterher und kommen nie wieder die Wellt in ruhigeres Gewässer.

Tipp für die Projektkrise

Wechselt bei großen Veränderungen, die das Projekt an einer seiner 4 Dimensionen treffen gezielt in den Krisenmodus, sortiert euch neu, stellt euch neu auf, passt das Setup und die Pläne an und löst die Probleme, die sich eurem Unterfangen in den Weg stellen. Sei es Teammitglieder und ihr Wissen, das abzieht. Sei es Zeit die fehlt, um den ausgearbeiteten Plan so wie gedacht umzusetzen. Sei es, dass Ressourcen fehlen und ihr jetzt echt kreativ werden müsst. Oder seien es inhaltliche Probleme, die den Lösungsweg und die Anforderungen an das Ergebnis auf den Kopf stellen oder gar andere Ergebnisse zwingend notwenige machen.

Nur so bleibst du mit deinem Team mit beiden Händen am Steuer. Und das ist auch deine Verantwortung und deine Rolle. Wenn alle am Rad drehen, weil Krise. Weißt du, was zu tun ist. Wie die Feuerwehr, wie die Notärzte, wie die Piloten. Wie die Sicherheitsbeauftragten, die geschult wurden, Anweisungen zu geben, wenn der Feueralarm im Bürogebäude losgeht. Du bist die Person, die dafür sorgt, dass Krise nicht Chaos bedeutet.

Ausblick

Klare Worte am Ende und eine Checkliste an die Hand für dich und deine Projekte, wenn du dem Link zum Skript in den Shownotes folgst. Viel Erfolg damit. Gutes Gelingen dir und einem Team und auf zur Brillanz!