Podcast-Folge #35
Mit diesen 12 Faktoren ermittelst du die Performance im Projekt

#35 Die 12 Faktoren zur Ermittlung der Performance im Projekt
(Die Performance Trilogie, Teil 2)

Das Zuhören bzw. Skriptlesen lohnt sich, habe ich gesagt. Und ich freue mich, dass du weiter drangeblieben oder wieder eingestiegen bist. Nach Teil 1 der Performance-Trilogie kommt hier nun wie angekündigt der zweite Teil.

Mit den nun folgenden zwölf Faktoren zur Ermittlung der Team-Performance erschlagen wir gleich zwei Fliegen mit einer Klappe. Denn diese Faktoren erlauben uns (neben der Bestandsaufnahme) gleichzeitig noch eine zweite Sache: Du schaffst damit eine Grundlage für die Mechanismen, die dir dann später helfen, die Performance deines Teams auch gezielt zu steigern. Die Faktoren sind nämlich gleichzeitig auch Indikatoren, wo du den Hebel ansetzen kannst, damit ihr als Team über euch hinauswachsen könnt.

Und deshalb gehen wir das Thema jetzt beide zusammen wie folgt an:
Zuerst ermitteln wir, wie du eure Projekt-Performance messen kannst. Und dann schreiten wir in Teil 3 der Trilogie zur Tat.

Die Kernfrage dieser Folge lautet also:

Wie misst du die
Performance deines
Teams überhaupt?

Noch ein paar sehr wichtige Worte zur Einleitung, die du nicht verpassen möchtest: Was ich verhindern will ist, dass du direkt in Teil 3 springst, dir die Methoden zur Performancesteigerung abgreifst und einfach mal ins Blaue reinverbesserst. Nach dem Motto „besser geht immer und hat auch niemand was dagegen, also gib ihm.“ Das kann und will ich ausdrücklich nicht empfehlen.

Folge #35 anhören:

Das Skript zur Folge hier herunterladen

Denn, und jetzt kommt's: Verbesserungs-Initiativen ohne erkennbare Ziel-Linie führen auf Dauer zu absoluter Demotivation deines Teams.

Ihr endet in einer Spirale, in der das Strampeln buchstäblich nie endet. Und sich auch kein Gefühl von Erfolg einstellen wird. Weil ihr gar nicht wisst, wie ihr Erfolg genau erkennt und beurteilt. Und wann in welcher Zeit auch mal genug ist. Und ob da auch wirklich noch Potential rauszukitzeln ist. Und wenn ja, wozu die Verbesserung eigentlich dient. Wem sie dient. Ob ihr und jedes Teammitglied einzeln auch etwas davon hat. Wo das alles hinführt.

Oder anders gesprochen: Ein Marathon allein ist schon anstrengend, aber ohne Zieleinlauf wird sich kein Gefühl des Erfolgs einstellen. Oder noch schlimmer: Wenn dir nach 42 km jemand sagt: „Ätsch Bätsch, heute ist der Marathon 62 km lang, wir haben das eben mal umentschieden, lauf bitte weiter UND GIB UNBEDINGT NOCHMAL ALLES!“

Ja du siehst es schon: Das würde dir blühen, wenn du so einen beliebig-willkürlichen Ansatz mit deinem Projekt-Team fährst.

Kernbotschaft Nummer 1 lautet also:

Jedes High Performing Team benötigt auch Performance-Ziele.

Und, den Tipp will ich dir auch unbedingt mitgeben, diese Performance-Ziele sollten möglichst auf allen zeitlichen Ebenen zu finden sein, kurzfristig (idealerweise so auf einer täglichen Basis), mittelfristig und langfristig. Wie du das nun in Wochen und Monate und Jahre schneidest ist egal, sobald sich überall Ziele finden, messen und deren Erreichung beurteilen lassen. Das ist schlichtweg deshalb nötig, weil Ziele am Projektende, das ggf. zwei Jahre in der Zukunft liegt, wenig motivierend im Hier und Jetzt und in Anbetracht deiner aktuellen Liste an ToDos sind.

Ziele sind dein Kompass

Ich bemühe mal ein Bild: Du stehst mitten im Wald …

Nehmen wir also tatsächlich an, du stehst mitten im Wald. Und aus dem Wald versuchst du herauszukommen.
Ohne Handy, Kompass, GPS oder sonst was.

Du weißt, wenn du nur konsequent in eine Himmelsrichtung läufst, kommst du da noch raus, bevor es dunkel wird. Denn so groß ist der Wald nicht. Jetzt ist also die Herausforderung, dich so durch Bäume, Dickicht usw. zu navigieren, dass du nicht im Kreis läufst. Gar nicht so einfach, hast du das schon mal probiert?

„Um dich aus dem Wald herauszunavigieren, brauchst du Ziele bzw. Landmarker.“

Doch es gibt einen Trick. Und für den brauchst du Ziele, besser gesagt Landmarken.
Die Bäume im Wald können so zu deinem Kompass werden. Bilde mit jeweils 3 Bäumen eine Flucht, eine gerade Linie. Begibt dich dann von einem Baum zum Nächsten. Immer wenn du den nächsten Baum erreicht hast, bilden wieder dieselben Bäume von zuvor und ein Weiterer in die Richtung in der du laufen möchtest deine Flucht, dein Ziel, deine Orientierungslinie.
Und so gelangst du auch in einer geraden Linie aus dem Wald heraus.

Performance messen – dein Kompass im Projekt

Wie diese Landmarken in deinem Projekt aussehen können, bringt uns auch zu den Faktoren und deren Kenngrößen, um Performance zu messen. Je nach Kontext können die anderer Natur sein. Ich liste jetzt einige der Gängigsten auf. Und du suchst dir einfach die passendsten aus. Hast du Zettel und Stift parat?

1. Verfügbarkeit:
Die Frage ist: Sind deine Teammitglieder erreichbar, wenn du sie anrufst? Sind sie ansprechbar, wenn ihr eure gegenseitige Unterstützung braucht? Erscheinen sie in Meetings? Das mag witzig klingen, aber versetze dich z. B. mal in folgende Situationen:

„Sind alle da und anspielbar?“

Du bist im Daily oder dem all-wöchentlichen Teammeeting.
Unangekündigtes Fehlen – darauf war niemand eingestellt.
Einige Punkte der Personen können nicht besprochen werden, weil bestimmte Themen gar nicht reflektiert werden (können).
Und spontane Ideen zu aktuellen Problem kommen auch von einem Teammitgliedern weniger.
Oder kurz: Wenn die Leute nicht für das Projekt da sind, wie sollen sie dann an etwas arbeiten oder abliefern, performen?
Um das Beispiel des Fußballspiels aus Teil 1 der Trilogie zur Performance im Projekt aufzugreifen: Wenn du den Ball hast und deine Mitspieler:innen auf dem Platz bieten sich nicht an, dann kannst du maximal recht verzweifelte Pässe versuchen. So landet der Ball im Nu beim Gegner bzw. der Gegnerin.
Messung im Projekt: ganz einfach – alle da im Sinne von präsent und anspielbereit, „ja/nein?“

Die Verfügbarkeit wird damit zum Indikator: Zusammenhalt, Zuverlässigkeit, Disziplin und Nutzbarmachung der vorhandenen Kapazität der jeweiligen Teammitglieder.

2. Führungsverhalten in brenzligen Situationen:
Geht überhaupt jemand in den Lead und macht einen Schritt nach vorne bzw. geht voran, wenn es eng wird oder ducken sich alle weg?

„Geht jemand in den Lead ... oder ducken sich alle weg?“

Starker Indikator dafür, ob das Team gut dasteht oder nicht.
Wenn sich alle förmlich zerreißen und hoch und höher springen, bzw. den buchstäblichen Spagat machen und sich strecken, wenn das Projekt droht, in Schieflage zu geraten oder da bereits ist und deine Teammitglieder unabgesprochen für einander einstehen und einander wie selbstverständlich spontan vertreten, wenn es mal nötig ist. Daran erkennst du, ob ein Team performt.
Die Messung erfolgt auch ganz digital – ducken sich alle weg? Oder legen sie ne Schippe drauf? Geht das Team die Extra-Meile, wenn es diese braucht?
Im Fußball sind das die genialen Momente von Einzelspieler:innen, die es braucht und von denen der/die Kommentator:in dann immer spricht, wenn die Mannschaft als ganzes keine Wucht entfaltet. Dann braucht es ein mutiges Dribbling, einen beherzten Schuss aus der zweiten Reihe, den Steilpass in den Raum oder den Mörderlauf an der Seitenauslinie, komme was wolle.
Du spürst, in Führung gehen, wenn es eng wird, ist ein starker Indikator für die Performance deines Teams. Ob es in nennenswerte Ergebnisse mündet, bleibt da noch offen. Doch die Wahrscheinlichkeit ist höher, als wenn alle die Köpfe hängen lassen oder sich weg-ducken und auf den jeweils anderen warten.

Du merkst, das waren gleich zum Einstieg ein paar sehr einleuchtende und dennoch eher ungewöhnliche Faktoren für Performance. Sie gehören beide zum Darbietungs-Anteil des Performance-Begriffs, den wir in Teil 1 herausgearbeitet haben. Überraschend ist vielleicht, wie leicht sie sich messen lassen. Und es kommen noch mehr davon. Doch vorher. Nun. Ich will ein wenig mischen.
Hattest du an diese Folge vielleicht eher die Erwartungshaltung, dass wir uns von Beginn an mit Wert- und Ergebnisbezogenen Faktoren beschäftigen? Wenn ja, dann kommst du jetzt auch auf deine Kosten.

3. Durchsatz (wie in der Produktion):
Mehr Output bei gleichem Ressourceneinsatz ist sicher ein Indikator für mehr Performance.

„Mehr Output bei gleichem Ressourceneinsatz.“

Würde der Ressourceneinsatz auch proportional mit steigen, ihr also im Team stetig mehr Leute werden, dann wäre es nur eine Steigerung, jedoch keine Performance-Steigerung.
Ein Beispiel: Die Anzahl erfolgreich geschlossener User Stories oder Tickets ähnlicher Komplexität oder „T-Shirt Größe“ im agilen Team – dort kennst du mitunter den Begriff Velocity. Wenig komplexe User Stories haben die Größe XS und S, mittel komplexe M oder vielleicht noch L, denn dann kommt ja noch XL und XXL.
Nicht zu verwechseln ist dieser Ansatz mit der Anzahl der geleisteten Arbeitstagen. Eine Leistungssteigerung ist es nur dann, wenn ihr es schafft, bei gleicher Besetzung über den gleichen Zeitraum mehr komplexe User Stories abzuarbeiten. Eure Kapazität, also wie viele Tage ihr braucht, erreicht irgendwann ihr Maximum, nämlich die eurer Verfügbarkeit. Mehr werdet ihr nicht schätzen bzw. nicht mit in den Sprint nehmen. Der ja zeitlich begrenzt ist. Die Velocity hingegen kennt nach oben erst mal kein Limit.
An der Stelle sei versprochen, dass es künftige auch Folgen zu agilem Projektmanagement, Scrum und Kanban geben wird.
Indikator ist also die Velocity. Und darunter würde ich auch zählen, ob ihr euch an zuvor definierte Deadlines haltet, oder diese regelmäßig reißt. Nennen wir es Termintreue.
Messung: Umfang der beherrschten Komplexität.
Auf unser Fußball-Beispiel bezogen bedeutet das: höhere Tor-Differenz je Spiel mit derselben Mannschaft.

4. Der Wert / bzw. die Qualität der Arbeit:

„Bessere Qualität bei gleichem Einsatz? Wie geht das?“

Ein gesteigerter Mehrwert oder auch eine bessere Qualität bei gleichem Ressourceneinsatz, z. B. durch Verbesserung der Methoden und Techniken oder durch tolle zusätzliche Features in einer Software, die die Usability des selben Produkts: das wird sicher als Steigerung der Performance gewertet. Denn ich kann einfach mehr damit machen, steigere also einen eigenen Nutzen. Den Wert.

Indikator: Wie hoch ist der Nutzen des Kunden?
Messung: befragen bzw. bewerten lassen.
Und auch hier bemühe ich das Fußball-Beispiel: Und zwar ist das „das schöner anzuschauende Spiel“. Die Pässe kommen an, Elfmeter werden nicht verschossen. Aus den Standards auch was gemacht, usw.

5. Vermeidung:
Das mag erstmal komisch klingen. Doch nehmen wir an, ihr realisiert einen geringeren CO2-Fußabdruck bei der Produktion eines Produktes, indem ihr die Fertigungsmethoden optimiert. So entsteht z. B. ein geringerer Wasserverbrauch. Dann erreicht ihr das selbe Ziel, nur mit weniger Ressourcen. Auch das ist ein Indikator für bessere Performance. Den du auch messen bzw. erheben kannst.

„Wie langlebig ist das Produkt? Wie groß ist die Burnout-Quote im Team?
Krankheitstage und Fluktuation?“

Weil das für deinem Kunden ggf. nicht so relevant oder transparent ist, was ihr intern für einen CO2-Fußabdruck generiert, erweitern wir das Beispiel: Wenn ihr die Lebensdauer des Produkts erhöhen könnt. Der Kunde also länger etwas von der einmaligen Anschaffung hat, und vermeidet, alle 2-3 Jahre ein neues Smartphone zu kaufen, dann wird er/sie es dir auch danken. Es soll ja Leute geben, die darin einen Wert erkennen. Ich zähle auf jeden Fall dazu. Und ich kenne Leute, die kaufen sich das selbe Smartphone drei Mal, weil sie es lieben, es nur eben immer reichlich flott den Geist aufgibt. Es muss also nicht immer das Neueste sein, damit es als wertvoll empfunden wird.
Ist das jetzt zu dramatisch? Wobei ich denke, die Dringlichkeit des Themas ist ja hinlänglich bekannt. Hier dennoch ein Beispiel aus dem Fußball zur Vermeidung: Das Team muss weniger lange Wege gehen, um das Spiel zu gewinnen und ist auch nach vielen Spielen in Reihe noch fit und verletzt sich nicht.
Indikator: Ressourceneinsatz oder Lebensdauer / Nutzungsdauer, Burnout-Quote, Krankheitstage, Fluktuation im Team.
Messung: abhängig von der Ressource.

Bleiben wir bei Vermeidung und schauen auf die Ressource-Kosten. Das kennst du vielleicht, wenn du mal als Teil eines Vertriebsteams gearbeitet hast. Dort steht oft der Deckungsbeitrag im Mittelpunkt:

6. Deckungsbeitrag:

Im Automobilbau habe ich das so erlebt. Da wird mit Start der Produktion das beste Auto hingestellt, was machbar ist. Ab da beginnt die Serienproduktion. Und ab da beginnt man, sich zumeist auch die Frage zu stellen, wie eben dieses Modell noch effizienter – aka noch günstiger – hergestellt werden kann. Womit der Deckungsbeitrag steigt, solange der erzielte Verkaufspreis gleich bleibt. Was zu messen ist, ist klar, oder?

„Können wir das Produkt noch günstiger und effizienter machen?“

In eurem Projekt liegt ihr jetzt unterm Budget, überm Budget oder trefft es genau.
Fällt dir auch ein Beispiel aus dem Fußball ein? Ich habe eins, nämlich wenn die Spieler:innen von der Bank zum Einsatz kommen und dadurch der Stammelf ermöglichen, sich zu schonen.
Indikator im Projekt: Austauschbarkeit von Personen, weil ihr eingespielt seid und leicht jemand neues integrieren oder den Weggang kompensieren könnt.
Messung: das selbe Ergebnis wird geschafft, auch wenn ihr Personen aus dem Team abzieht oder mal jemand im Urlaub oder krank ist.

Weiter, wie versprochen, mit noch ungewöhnlicheren – gleichwohl nicht weniger einleuchtenden – Faktoren für Performance im Projektteam, die ebenfalls dem Darbietungs oder B-Noten-Anteil des Performancebegriffs entsprechen:

7. Die Lernkurve:
Wenn du mich kennst, dann bin ich ein großer Fan von Lean Startup und dem mentalen Konzept, dass Produktivität mit Speed of Learning übersetzt bzw. gleichgesetzt wird.

„Immer gleiche Probleme lassen sich nicht mit dem immer gleichen Wissen lösen.
Fortbildung ist der Schlüssel.“

„Was daran ist die Performance?“, könntest du jetzt fragen.
Nun: steigert ihr euer vorhandenes, latentes (also innewohnendes) Potential durch mehr oder besseres oder aktuelleres Wissen (wie bspw. du jetzt gerade durch diesen Podcast ), dann vermehrt ihr dadurch euer Wissen und damit euer ganz grundsätzliches Leistungsfähigkeitsniveau.
Einfach durch das Erweitern des eigenen Horizonts. Denn das bringt neue Handlungsmöglichkeiten mit sich.
Messen: ganz einfach, again: Erhalten Teammitglieder regelmäßig relevante Trainings? Gut. Aber hingegen: Sollen sie immer neue Problem mit dem immer gleichen Wissen immer besser lösen? Schlecht bzw. reichlich naiv, wenn nicht sogar unmöglich, oder?
Fußball-Beispiel: Ich übertreibe mal – das Trainingslager vor einer Saison ist super nice. Doch wenn zwischen den 34 Spielen bis zum Ende einer Saison nicht trainiert wird, dann geht das ganz sicher nach hinten los. Da hängen einen die anderen Teams ganz sicher ab.
Jetzt wundert sich sicher niemand mehr, dass ich ein Fitness-Studio für Projekt gegründet habe. Du siehst mich schon wieder zwinkern, haha.
Indikator: Wissen, Können, Fähigkeiten der Mannschaft.

Bereits Faktor Nummer 8 für Teams, die einfach gut performen:

8. Die 1:1 Kommunikation:

Wo nicht kommuniziert wird, findet nichts statt, was mit Teamwork oder Kollaboration zu tun hat. Dann arbeitet jede:r für sich und vor sich hin. Das ist kein Teamwork.

„Teamwork und Kommunikation gehören zusammen.
Messt für eure Performance die Anzahl der 1:1s.“

Achtung also: Wenn es ganz ruhig wird im Team, dann ist das ein Indikator, dass es schlecht läuft oder ein Plateau erreicht ist, über das sich das Team von alleine nicht weiter- oder hinwegentwickelt.
Dann wird sich nicht mehr ausgetauscht, sich nicht mehr beschwert, kein Feedback mehr gegeben, keine Tipps verteilt, keine Ergebnisse mit anderen im Kleinen ge-reviewt, bevor sie groß präsentiert werden.
Jetzt hab ich ja gesagt 1-on-1-Kommunikation. Warum das?
1:1 ist so wichtig, weil es präziser und fokussierter ist und du schneller auf den Punkt kommst. Große Runden sind besser zum Infos verteilen als zum tiefgehend diskutieren und betrachten.
Oft bleibt ein Meeting in großer Runde ja trotz vieler Worte nur an der Oberfläche. Du kennst das „bis alle alles gesagt haben“ bzw. „alles auch von jedem wenigstens einmal gesagt ist“ und „alle sich den Vorredner:innen angeschlossen und ihre Sichtweise noch mal in eigenen Worten mitgeteilt haben“.
Indikator: Daher sage ich aus Erfahrung: messt für eure Teamperformance die Anzahl der 1:1s. Die geben euch Präzision und lassen sich auch viel leichter richtig timen. Bis du so ne Elefanten-Runde zusammen hast, kann der richtig Augenblick auch schon vorbeigezogen sein und ihr redet nur noch über ungelegte Eier oder bereits verstrichene Chancen – dann wird es schnell ungemütlich, und das können wir ja gerne vermeiden.
Und selbst wenn ihr in einem 1:1 mal nicht über die Arbeit sprecht ... der typische Kaffee-Talk dient als Gespräch immerhin dem Beziehungsaufbau, also der Stärkung einzelner Teambindungen. Und das ist ungemein wichtig für ein funktionierendes Team.
Fußball-Beispiel: Wenn auf dem Platz gesprochen, gerufen, angefeuert wird, dann sagt das viel aus. Wenn es in der Kabine zur Halbzeit jedoch ganz ganz still ist … ich muss nicht weiterreden, oder?
Die Indikatoren und wie du das Ganze messen kannst, verstehen sich hier von selbst. Kein Bla-Bla an dieser Stelle also.

9. Level von Konfusion, Unverständnis und Missverständnis:
Wenn ständig neue Fragen aufpoppen, hemmt das die Performance ungemein. Und sorgt für Verunsicherung und Verlust von Fokus und Flow.

„Versteht ihr euch blind? Wie gut synchronisiert ist dein Team?“

Messen. Führe gerne eine einfache Strichliste, wie oft es genau zu solchen Situationen kommt, in denen ihr im Nebel stochert, in die falsche Richtung oder aneinander vorbeilauft oder ins Stocken geratet.
Indikator: Abgestimmtheit / Alignment, blindes Verständnis.
Fußball-Beispiel: Die Pässe kommen nicht an, die Spielabläufe wirken nicht abgestimmt, beim Freistoß kommt Streit auf, wer schießt, bei der Auswechslung geht die falsche Person vom Platz … okay, der war witzig, das passiert selten. Ein häufiger vorkommender Fall ist das Szenario, dass die Manndeckung bei gegnerischen Ecken nicht passt. Ja, du merkst, mir würden noch mehr Situationen einfallen, aber du hast die Quintessenz verstanden.

Machen wir die 12 noch voll und anschließend reflektieren wir gemeinsam.
Faktor Nummer 10 für High Performing Teams, den ich dir mitgebracht habe, ist:

10. Die Anzahl von ungewollten Schleifen im Prozess bzw. bei der Erarbeitung von Ergebnissen:
Schleifen per se sind nix Schlimmes.

„Korrekturschleifen per se sind nix Schlimmes, sondern ein Erfolgsgarant.
Doch wie viel Zeit verbringt ihr damit?“

In agilen Vorgehensmodellen und auch im PDCA-Zyklus des klassischen Projektmanagements (Querverweis: erinnerst du dich noch an Folge #10 zum Zeitplan, Teil 2) sind sie sogar ein gewollter Erfolgsgarant.
Doch wenn du in Reklamationen, Mägeln, Defects, Beanstandungen, Korrekturschleifen denkst, dann ist das Nacharbeit, zu der man sogar gesetzlich verpflichtet ist und die zumeist nicht bezahlt werden muss. Wenn dein Team die meiste Zeit mit sowas beschäftigt ist und der Kunde immer mal wieder mit dem HGB winken muss, dann müssen wir von Performance nicht sprechen. HGB, für alle nicht BWLer – das ist das Handelsgesetzbuch. Es gibt auch nen passenden Paragraphen im BGB, also dem bürgerlichen Gesetzbuch.
Messen: Die bloße Anzahl von Defects oder die Zeit, die ihr in Korrekturschleifen verbringt, ist euer Indikator für mehr oder weniger Performance.
Fußball-Beispiel: Die Performance zeigt sich, wenn die Abwehr immer wieder über Außen geknackt werden soll, aber die Flanke nur einmal von zehn Spielzügen beim Stürmer im Strafraum ankommt. Sieht nicht nach Performance aus und hat mich als Kind früher in den Wahnsinn getrieben. Beim Selberspielen und dann beim Zuschauen erst recht.

Und Nummer 11 gibt es noch als Bonus, weil es ungemein wichtig ist:

11. Gefühlter Task Overload
Weil es nervt und Energie raubt, wenn du ständig das Gefühl hast, es nicht schaffen zu könne oder nicht zu genügen oder nicht okay zu sein.

„Bin ich genug? Bin ich okay?
Selbstzweifel sind der Performance-Killer schlechthin.“

Selbstzweifel und Stress über das Leistbare hinaus sind der Killer schlechthin.
Das Epizentrum für ein schlechtes Selbstwertegefühl und damit auch eine Hürde für die so wertvolle Zuversicht, neue Herausforderungen anzugehen und aufkommende Probleme lösen zu können.
Gefühlter Task Overload hemmt total oder blockiert gänzlich. Was sehr sehr unpraktisch ist in Projekten, deren Neuigkeitscharakter ja Risiken impliziert. Die sind also unausweichlich.
Messen lässt sich das mit einfachen Befragungen, in denen ein Schieberegler zwischen zwei Pol-Enden verschoben werden muss.
0 wäre „alles im grünen Bereich, kein Overflow“, 10 wäre „hoffnungslos überfrachtet und tripple-booked mit Meetings“.
Indikator: Belastbarkeit, Zuversicht, Optimismus.
Fußball-Beispiel: Wenn der Gegner schon auf dem Papier übermächtig erscheint und man mit der Haltung zum Auswärtsspiel fährt, um Himmels Willen nicht zweistellig zu verlieren. Die C-, D- und B-Jugend lässt grüßen. Ich habe sowohl Spiele 17 zu 0 verloren als auch paar-n-Zwanzig zu 0 gewonnen. Mit Ansage. Macht trotzdem nur Spaß, wenn man für die Gewinner:innen-Mannschaft spielt. Wobei, das 7 zu 1 von Deutschland gegen Brasilien war trotzdem spätestens mit dem 4 zu 0 in der 26. Minute schwer anzusehen.

12. Ausrichtung auf ein gemeinsames Ziel:
Alle rennen entweder gemeinsam in die falsche Richtung oder jede:r in eine andere Richtung. Es wird viel gewuselt, aber nix bewegt. Ganz sicher kennst du solche Situationen und hoffentlich nicht sogar solche Projekte.

„Viel Gewusel aber kein Output? Dann ist es Zeit für ein gemeinsames Ziel / Zielbild.“

Wenn das Zielbild, die Vision, der Sinn dahinter fehlt bzw. uneinheitlich verstanden wird, dann kann das Team nicht performen, keine PS auf die Straße bekommen ... Sondern ist dazu verdammt, auf der Stelle zu treten.
Messen: Hier ist das Messen mehrstufig (in Anlehnung an die vier Phasen der Überzeugung aus Folge #6).
Zunächst kannst du natürlich feststellen, ob es überhaupt ein Zielbild gibt. Dann kannst du erfragen, ob alle das selbe darunter verstehen. Genauso kannst du feststellen, ob alle auch einen Bezug dazu haben und sich persönlich damit verbunden oder emotional beteiligt fühlen, also ein Ziel aus sich heraus akzeptieren. Dann muss es natürlich noch realistisch und lösbar sein. Und dann muss die Umsetzung auch noch erfolgen. Nur dann performt ihr auch. Idealerweise, um eigenständig das Zielbild auszuschmücken, weil du mitdenkst oder es gar weiterzuentwickeln, weil du weiter denkst.
Oder, These und Kernbotschaft Nr. 2: Ein Team ohne Zielbild zur gemeinsamen Aufgabe kann gar nicht performen. Es macht schlichtweg irgendwas.
Indikator: gemeinsames Verständnis vom Ziel + dieselbe Sprache sprechen.
Fußball-Beispiel: Alle wollen gewinnen, niemand ist mit einem Unentschieden zufrieden.

Kernbotschaft Nummer 2:
Ein Team ohne Zielbild zur gemeinsamen Aufgabe kann gar nicht performen. Es macht schlichtweg irgendwas.

Wie fängst du jetzt an, Performance zu messen?

Zur Reflexion. Wenn du jetzt den Zettel bzw. deine Notizen vor dir betrachtest:

Wie planst du jetzt ganz konkret und in der Ausführung, die Performance deines Teams zu messen? Wie gelingt dir eine gute Bestandsaufnahme der aktuellen Situation? Drück gerne mal auf Pause oder halte hier im Text inne und reflektier für dich, was du mitgenommen hast. Was möchtest du gerne ins Projekt reintragen? Mega freuen würde ich mich natürlich, wenn du mitnimmst, dass es sich lohnt, den Performance-Begriff für euch erst einmal zu definieren.

Darüber hinaus nimmst du ggf. Dinge mit, die gute Hebel sind, um bzgl. der Performance gezielt nachzusteuern. Wie gesagt, meine Aufzählung von 12 Faktoren hoch-performanter Teams ist sicher nicht komplett. Jedoch sind sie mindestens ein Anfang und ganz sicher besser, als gar nichts zu messen, was mit der Performance deines Teams zu tun hat oder einfach mal drauf los zu verbessern.

Wenn du auf weitere Faktoren gekommen bist oder die Folge bei dir Ideen getriggert hat, dann bin ich gespannt davon zu erfahren. Schreib mir gerne eine E-Mail an chris@pm-botschaft.com oder kontaktier mich auf LinkedIn. Ich freue mich über so eine Form des Austausches auf Augenhöhe ungemein und habe gar nicht den Anspruch, der allwissende Oberlehrer zu sein. Im Gegenteil, ich lerne sowohl in meinen Projekten als auch durch diesen Podcast und den zugehörigen Austausch permanent dazu. Und feier es! Feier dich als Zuhörer:in!

Manchmal ist es sogar so, dass ich bereits nach einem Monat so eine Podcast-Folge hier neu aufnehmen könnte, um noch mehr Senf dazu zu geben. Denn jedes Wissen ist ja stets nur eine Momentaufnahme.

Und auch Einstein hat Vorlesungen an derselben Uni vor denselben Studierenden öfter gegeben. Einfach weil sich in der Zwischenzeit neue Erkenntnisse und Wahrheiten aufgedrängt haben. Die er dann wiederum teilen wollte.

Kniffe und Vorlagen, um die Performance zu steigern

Jetzt noch ein Tipp in eigener Sache: Hör dir unbedingt auch die nächste Folge an. Da verrate ich dir nämlich Kniffe und gebe dir Vorlagen an die Hand, mit denen du die Faktoren quantitativ und qualitativ messbar erhebst und dann auch ganz konkret die Performance deines Projekt-Team steigern kannst.

Selten hat es daher inhaltlich so gut gepasst wie am Ende dieser Podcast-Folge, mich mit den üblichen Worten bei dir zu verabschieden:

Auf zur Brillanz!

Chris

Folge #34

Folge #36